Perché un nuovo Piano Marshall?

La crisi economica indotta dalla pandemia che stiamo attraversando ha almeno tre caratteristiche fondamentali che la rendono molto diversa dalle precedenti:

  • la sua causa immediata è esogena, ossia riconducibile a un fattore esterno alle componenti essenziali del ciclo economico, a differenza, per esempio, della crisi dei subprime del 2008, che era per l’appunto riconducibile a fattori endogeni (interni) come la bolla finanziaria creata dai titoli derivati del mercato immobiliare. Va sottolineato come questa causa sia, appunto, immediata perché si era comunque, secondo molti osservatori, già in presenza di una possibile nuova bolla finanziaria, dovuta a una serie prolungata di rialzi azionari e a una nuova impennata del debito privato negli USA;
  • è una crisi che, a differenza per esempio di quelle del 2008 o del 1929, non è di natura finanziaria ma industriale(colpisce soprattutto la cosiddetta “economia reale”). In altre parole, il contraccolpo delle misure di contenimento della pandemia si sta facendo sentire sulle capacità reali di spesa e di investimento delle aziende e dei consumatori, oltre che sull’occupazione. Naturalmente, con “industriale non si intende soltanto il settore manifatturiero ma anche tutto il settore dei servizi: in pratica, gran parte delle attività in cui l’impiego di personale produce valore sotto forma di beni e servizi destinati al mercato, per consumi o forniture;
  • se questo secondo aspetto presenta delle similitudini con la crisi petrolifera degli anni Settanta, quella attuale è però di segno opposto: non deriva da una contrazione dell’offerta (il taglio della produzione petrolifera deciso dai paesi dell’OPEC) ma della domanda: il lockdown ha drasticamente ridotto le capacità di guadagno, e dunque di spesa, dei consumatori, oltre a quelle di distribuzione delle aziende. Ciò non significa che non vi sia anche una contrazione dell’offerta, sia diretta (chiusura delle aziende per il lockdown) sia indiretta (per la contrazione dei consumi e il conseguente peggioramento del conto economico delle aziende); in ogni caso, le conseguenze più importanti, in termini di minore disponibilità di spesa e maggiore disoccupazione, sono in primo luogo sul lato della domanda.

Se questi sono i fattori immediati, vi sono alcune conseguenze strutturali che dovranno necessariamente essere affrontate, se è vero che pandemie di questo tipo potranno ripresentarsi nel futuro prossimo e che quindi sarà opportuno incorporare questo rischio nelle strategie di investimento a tutti i livelli. Infatti, si è visto che il COVID-19 ha messo a nudo due fondamentali punti deboli del modello industriale e sociale degli ultimi anni:

  • le catene di produzione e distribuzione, organizzate sulla dislocazione degli impianti su scala globale per ottenere le migliori condizioni in ogni punto della catena, si sono rivelate estremamente fragili: costruite secondo l’imperativo dell’ottimizzazione dei flussi (just in time) e delle marginalità (dumping di tutti i tipi: salariale, fiscale e ambientale), sono in molti casi collassate quando il lockdown ha provocato l’interruzione di alcuni punti nevralgici o si sono esaurite le scarse scorte. La crisi dell’approvvigionamento di mascherine e altri DPI nei paesi occidentali ne è solo l’esempio più evidente e grottescamente tragico;
  • i sistemi sanitari e assistenziali, con poche eccezioni, si stanno dimostrando generalmente inadeguati a una sfida di questa portata. In generale, anche se è troppo presto per trarre conclusioni davvero attendibili, si può dire che abbiano dato prova migliore i modelli sanitari con una forte componente di medicina del territorio, ampia disponibilità di strutture ospedaliere e un notevole grado di coordinamento tra i presidi sanitari e le altre forme di organizzazione sociale.

A queste condizioni, è necessario pensare a una radicale riorganizzazione di diversi aspetti chiave del nostro modello economico e sociale, che punti a rafforzare la capacità di affrontare crisi di questa portata. In altre parole, il principio di ottimizzazione totale si è scontrato con il manifestarsi generalizzato di condizioni subottimali, tanto da rendere di nuovo appetibile la creazione di stock e la ricerca di maggiore solidità e affidabilità.

Da questo punto di vista, la crisi pandemica si salda alla questione climatica e al rafforzamento delle capacità di gestione delle emergenze, incrementando la flessibilità, la solidità e la connessione delle nostre strutture produttive e sociali. Ecco perché una semplice iniezione di liquidità, che forse è comunque necessaria per assorbire lo shock immediato del lockdown, potrebbe essere drammaticamente insufficiente rispetto a queste sfide. Ne abbiamo già parlato con tre articoli di Stefano Tombolini, che hanno introdotto la questione, ricapitolato le caratteristiche del Piano Marshall originale e fatto un primo punto sulla portata della sfida.

Adesso cercheremo di ragionare su tre punti cruciali: cosa va fatto, come si potrà farlo e chi sarà in grado di realizzarlo. Nel prossimo articolo, proverò a rispondere alla terza domanda.

Info Autore
Chief of Strategy , Tombolini & Associati
Ho studiato filosofia alla Sapienza (tesi su Hegel, dottorato su Husserl, qualche pubblicazione qua e là) e, fin dai miei ultimi anni da studente, lavoro nella comunicazione e nell’analisi strategica. Adesso faccio queste cose con Tombolini & Associati, di cui sono socio e partner.
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Chief of Strategy , Tombolini & Associati
Ho studiato filosofia alla Sapienza (tesi su Hegel, dottorato su Husserl, qualche pubblicazione qua e là) e, fin dai miei ultimi anni da studente, lavoro nella comunicazione e nell’analisi strategica. Adesso faccio queste cose con Tombolini & Associati, di cui sono socio e partner.
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